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      裁员有更友善的方式 可我们为?#35009;?#19981;用呢

      来源环讯编辑部 点击30402

      对某些人来说“板斧”是以去某个会议室的“传票”的形式到来的人力?#35797;?#37096;的一位主管和职员正在那间会议室坐?#20154;?#20204;的到来对有些人来说打击就 是他们电子邮件收件箱中令人心惊胆战的消息还有人以小组为单位被告知星期一呆在家里并?#30431;?#20204;打电话了解自己是否还保有工作

      裁员和解雇?#27704;己?#38590;达致目标但在这样一个雇主试?#35745;?#34913;诸多相互矛盾的议题的时代“板斧”的挥动方式则变得更加残酷也更加混乱了被解雇的员工会在出门的时候顺手牵羊?#30331;?#19987;有资料吗?解雇会有法律风险甚至会引发人身危险吗?“更友善”的方式对企业的效益有多大的影响呢?

      不过人们往往问得不够的问题是有没有一种解雇方式可让离开的人保全尊严同时减少对留下的人带来的附带损害呢?很多管理专家认为有他们认为确实有更人性化的解聘方法但人们往往不怎么采用

      “这个问题就像管理中的大部分问题一样”沃顿商学院管理学教授沃顿商学院人力?#35797;行?Center for Human Resources)主任?#35828;?middot;卡普利(Peter Cappelli) 谈到“成本很容易测算但采用人性化的方式解聘的收益却很难评估”他谈到“所以如果你是公司的财务总监——通常也是发号施令的人——你可能根本就 不会那么做告诉他们‘这是正确的事情’并不能?#30431;?#20204;?#21335;?#26356;张所以一家公司在通过评估效益说服心存疑虑的财务总监方面必须相当老到对通常对管理知之 甚少甚至一无所知的财务总监而言采用这种说服方法不失为一个好主意”

      沃顿商学院法律研究和商业道德教授詹尼斯·R.贝尔雷斯(Janice R. Bellace)谈到金钱是一个因素但有时候雇主只是想尽快摆脱痛苦“就像一起事?#23460;?#26679;——糟糕的事情已经发生了我们只想尽快关门走人但我认 为你不能那么做每个人都知道这件事而且他们会念念不忘员工的感受很糟糕这件事会?#30431;?#20204;对公司产生‘卸磨杀驴’的感觉有人在这里已经工作了10 年可你却像对待罪犯那么对待他们?其他员工会想到‘这种?#20081;不?#21457;生在我身上’所以他们对公司会形成不同以往的?#21368;ϡ?rdquo;

      这也是芝加哥福特汽车公司(Ford)一间工厂发生的情形最近这间工厂的管理层用自动语言电话裁掉了近100名员工有人觉得这样的电话只是个万圣节恶作剧所以他们照常去装配厂上班可到了那里才发现自己的工卡已经不能用了

      敏感和自主权

      最近的经?#30431;?#36864;确实给雇主思考如何处理裁员问题提供了大量的机会或许他们可以在这一方面有所改善?#27426;?#22312;?#25237;?#21147;市场终于显示出不断走?#32771;?#35937;的 时候紧随微软公司(Microsoft)决定削减18,000位员工惠普公司(Hewlett-Packard)10月宣布不久将削减55,000个 工作岗位之后葛兰素?#25151;?#20844;司(GlaxoSmithKline)本?#20081;残?#24067;将解雇数百位员工

      顶级高管的解雇费有多少?以下是员工非自愿离职时每一年工作时间对应的获得解雇费周数

      全球平均 3.48

      中国 4.24

      日本 4.05

      荷兰 4.02

      新加坡 3.95

      法国 3.90

      瑞典 3.73

      西班牙 3.64

      德国 3.52

      英国 3.51

      比利时 3.50

      加?#20040;?3.46

      印度 3.38

      意大利 3.36

      墨西哥 3.27

      巴西 3.23

      美国 3.16

      香港 3.10

      瑞士 2.75

      澳大利亚 2.69

      全球的解雇政策资料来源睿仕管理(Right Management)2014

      美国瑞士澳大利亚和香港的顶级高管解雇费垫底

      设在佛罗里达州?#35780;?#23572;盖?#32423;?#26031;(Coral Gables)的人才管理和组织发展咨询机构Inventive Talent Consulting的董事长金姆·E.鲁伊尔(Kim E. Ruyle)谈到有关解雇的?#23548;?#22312;最近?#25913;?#37324;?#29615;?#29983;了很少的变化其中既有企业更敏感的例证也有更残酷的例证

      “看起来好像变得更极端了而且是在向?#27809;?#20004;个极端发展”他谈到“我想说的是当你解聘员工的时候不必走得那么远不必用人们以前几乎没听说过的电子邮件方式可现在你经常能听人们说到这种方式了另一方面人力?#35797;?#31649;理领域已经形成了一种共识那就是缓解这个问题的途径是增加透明度并尽可能提供自主权”

      鲁伊尔补充谈到如果员工知道裁员即将到来那么公司可以就为?#35009;?#35201;裁员进行解释“在某些情况下组织为团队赋能不只是?#30431;?#20204;做出聘用决策而且要更进一步如果你必须缩减员工数量可以让团队集体决定他们是否会转而采用每人工作时间更短的方式”他谈到

      鲁伊尔谈到被解聘的员工会感到很无助而在他们即将离去的时候给他们提供某些选择则是一条?#30431;?#20204;?#25351;?#33258;我控制力并减轻压力的途径“即便他们得到了公司将在未来90天内裁员10%的信息你也可以为他们提供被裁员后的三种选择只是给人们某些选择就能大大减轻他们的压力”鲁伊尔补充谈到可以为员工提供如何接收解雇费和福利的选择离职时间的选择以?#30333;?#32844;就业服务的选择“组织为人们提供的任何选择都要让人们更容易接受”

      寻找工会标签

      多年前很多雇主经常采用更富人性化的方式解聘员工但那些?#23548;?#24448;往是由工会合同规定的但工会已?#25112;?#24335;微举例来说“买断”(buyouts)常常可以缓解冲击这种方式在有些行业依然在使用员工通常可以获得几个月的薪酬外加福利薪酬及福利的水平基于他们的供职年限确定而在某些情况下雇主则有权拒绝员工的“买断”申请公司拥有想?#30431;?#30041;下想?#30431;?#31163;职的权利

      奥巴马总统依然在说服国会通过雇员自由选择法案(Employee Free Choice Act)这个法案也被称为“Card-Check”法?#31119;?#35813;法案可让工会更容易组织起来但是这项法案反?#35789;?#21040;共和党立法委员的阻挠看起来不太可能 很快成为正式法律与此同?#20445;?#24037;会的成长前景同样堪?#29301;?#36825;就意味着?#35789;?#19981;是遥遥无期但在相当?#27426;问?#38388;之内包括阻止解雇条款的集体劳资合同都不太可能在美国再次普及开来

      要想看到更友善的裁员?#23548;?#21435;海外吧

      在各种法规对雇主如何裁员和解聘有强制性规定的国家员工往往更占上风在日本和法国公司必须遭受几个季度的经?#30431;?#22833;之后才能获准诉诸裁员手段在荷兰哥伦比亚和中国企业大幅裁员之前必须获得政府的核准

      自二战以后就解雇程序如何运作的规定德国拥有一套严格的法规体系和判例法这个国家的法规与美国最普遍的情况形成了鲜明的?#21592;x?美国采用的是)“自由雇用”(at-will employment)原则——这个典型的“奥威尔式”(Orwellian)短语中的“自由”只是雇主的自由他们根本无需?#35009;?#20805;分的理由就可以解雇任何人与之相反的是德国的工人签订的合同清楚说明了在?#35009;?#24773;况下可以解雇他们解雇费?#26377;?#30340;时间从四周到七个月不等其长短取决于员工在公司供职的时间此外员工被解雇之前公司必须证实他们有严重不良行为

      当公司停业?#20445;?#35009;员是不言自明的“但对决定裁减员工的雇主来说这个过程要复杂得多而且也更具风险”在法兰克福执业的律师霍尔格·?#26032;?#26031; (Holger Thomas)谈到他是WilmerHale律师事务所德国分支机构就业和?#25237;?#21147;部门的负责人公司不能自由选择解雇谁他们的决定必须以员工供职时间的长短年龄员工是否供养孩子以及员工是否有严重伤?#26800;?#26465;件确定

      “绩效标准并不在这个选择过程之中”?#26032;?#26031;谈到解雇决定必须获得一个名为“劳资协议会”(works council)的内部?#25237;?#31649;理委员会的核准“如果委员会不同意解雇决定雇主就不能发出解雇通知”

      不同意解雇决定的员工可以向法庭申诉要求?#21697;?#36825;一决定?#26032;?#26031;谈到“如果雇主决定解雇员工他就必须有充分的理由而且必须考虑到自己的理由何在因为他必须面对在?#25237;?#27861;庭上输了官司后的高风险如果他输了官司他就必须让员工?#25351;?#21407;职其代价往往是高昂的我们在这里确?#24471;?#30475;到过多少雇主没有任何理由就解雇员工的例子”

      “这是一种更人性化的裁员方式它迫使公司思考(解雇员工)产生的影响”沃顿商学院管理学教授马修·比德维尔(Matthew Bidwell)补充谈到“这种方式并不意味着你不能裁员而是要?#21592;?#20840;人们尊严的方式裁员我觉得这是一种通情达理的方式”

      设在法兰克福的泽勒-赛弗特律师事务所(Zeller & Seyfert)合伙人克里斯蒂安·亨德里克·泽勒(Christian Hendrik Zeller)谈到在德国企?#21040;?#35748;为这些法规是“必要之恶”(necessary evil)

      “在我个人看来大部分拥有10位员工以上的公司都能接受德国?#25237;?#27861;规的制?#36857;?#22240;为……他们知道这些不利因素可以从目前的某些区位优势?#31995;?#21040;补偿?#28909;?#21463;过?#24049;?#25945;育的员工员工队伍中?#24049;?#30340;内部组织稳定的?#25237;?#21147;市场以及?#24049;?#30340;基础设施等”泽勒谈到“我认为大部分在德国运营的企业都知道这是一个微妙的事情如果其他因素——?#28909;己?#30340;教育和?#24049;?#30340;基础设施——能减少由解雇保护等政府法规造成的高昂成本一个组织就能?#26800;?#36739;高的社会效益成本”

      如果没有法律要求德国的企?#21040;?#36824;会继续提供这些保障措施吗?“可能会因为德国还有一种?#19981;段?#23450;结构的文化偏好”泽勒谈到“不过如果这些保护|法规不是强制性的我就不能确定公司是否还会提供同样水平的员工保障了”

      与之相比美国的员工调整和再培训通知法案(Adjustment and Retraining Notification Act简称WARN)也要求拥有100名或更多员工的雇主提前60天发布工厂关闭或者大幅裁员的消息但是员工调整和再培训通知法案?#35753;?#26377;?#20998;投?#27861;案的广度?#35009;?#26377;?#20998;投?#27861;案的威力贝尔雷斯谈到“在金融危机期间有这样几个例子被解雇的人后来才意识到应该提前收到解雇通知因为在银行业他们?#27704;?#37117;没有关注过这些法规”

      睿仕管理(Right Management)2008年的一项研究表明这些法规和文化差异产生的一个结果是除去员工水平或供职年限等因素后平均而言美国员工的解雇补偿金情况在29个工业化国家中是最糟糕的

      考虑过多的风险

      除了利他主义以外雇主也有很好的理由更好地对待即将被解雇的员工——不妨从不要“烧毁桥梁”开始“你可能听说过不少这样的故事有些组织解雇员工之后?#32844;?#20182;们以顾问的名义请了回来——这些例证传达出的信息是‘我们当时确?#30331;房?#34385;’”比德维尔谈到此外“我认为对有幸留下来的员工来说看到公司的这种行为?#27426;?#20250;颇感震?#22330;?#22914;果你和在一轮大裁员中被解雇的员工交流你会发现一年以后他们还无法?#26377;?#29702;创伤中?#25351;?#36807;来依然心灰意冷这是非常有破坏性的策略”

      贝尔雷斯谈到这种策略的代价也是高昂的“如果你觉得自己对公司全心全意愿意为公司额外付出”可公司并不尊敬离开的员工就会产生负面后果“人们无法给这种策略贴上价签但公司总归是要付出代价的”她谈到

      就对即将离去的员工不那么人性化的问题雇主谈到的一个最常见的理由就是成本给付的解雇费和转职就业服务数额会积少成多不过恐惧也是一个因素“我觉得很多工作最后都交给律师来做(就是这个原因)”比德维尔谈到“我们非常担心遭到起诉担心我们在解雇员工时采用的政策这些政策在执行时没有?#35009;?#20363;外最终会对每个人都造成伤害”

      雇主同样有理由担心专有资料会和离去的员工一起离开公司办公地在2009年对945位被解雇的员工——裁员或辞职——进行的一项调查表明59%的人承认?#31561;?#20102;公司资料不过他们受到?#35009;?#26679;的待遇很重要波耐蒙研究所(Ponemon Institute)在名为“工作不保=资料不保”(Jobs at Risk = Data at Risk)的报告中指出在对雇主有负|面评价的人?#26657;?1%的人称他们?#30331;?#36807;资料而在对公司有正面评价的人?#26657;?#21482;有26%的人这么做

      暴力也是一个令人关切因素不过很多人谈到最近在阿拉巴马州发生的?#24405;?#26159;极其罕见的在这起?#24405;校UPS一位遭解雇的员工杀害了两个人并自|杀身亡

      “有时候我们常常会忽略的是新闻报道的是极端?#24405;?#32780;不是常态”贝尔雷斯谈到作为一位律师她谈到“有时候律师的建议是基于最糟糕的情况提出的他们的意思并不是说‘你解雇的人诉诸暴|力或者破坏的可能性有多大呢?’我认为在美国确实有这个倾向”

      离当时的劳工部长罗伯特·里奇(Robert Reich)呼吁更人性化地对待被裁掉的员工已经过去了近20年“真正的问题是如何裁员而不是是否要裁员”他谈到“那些通过‘买断’裁员以及通过帮助员工找到新工作为他们提供转职就业服务等方式减员的公司比那些只是‘挥动板斧’的公司可获得更好的认同(他们)让那些留下来的员工保持对公司?#39029;?#30340;可能性也更大在任何企业?#26657;?#20449;任都是最宝贵同时也是最脆弱的?#20160;?#25152;以从长期来看以人性化的方式裁员是对公司更有益的策略”

      可这一方面并没有发生多少变化为?#35009;?#21602;?“首先对企业高层来说这么做的财务回报并不清楚尤其值得一提的是因为他们对这么做的回报感到怀疑”卡普利谈到“考虑到每个咨询机构都声称自?#21644;?#33616;的策略会给企业带来回报他们的怀疑并非没有道理其?#21361;?#23601;员工关系而言即便有说服力的例证证明更好的策略会给企业带来回报可大部分公司都只关心留下来的其他人的工作会怎么样要想在这个方面有所改变还需要几家知名公司另辟蹊径做出榜样”

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